Когда-то давным давно, я прочитал фотоотчёт Сергея Мухамедова (он же блоггер “Оттенки Серого”, корреспондент НедоСМИ) о посещении офиса компании “Гранд Гифт”. При написании отчёта Сергей много времени уделил описанию концепции менеджмента в компании, называемой “Бережливое Производство” (англ. lean production).

Если вы ещё не читали этого фотоотчёта – советую сделать это перед тем как продолжить чтение этого поста.

Итак, что же я увидел в том посте касательно этой концепции – большое количество бумажек, циферок, инструкций, абсолютное отсутствие свободомыслия и убийство нежной души современного человека-творца.

Это что касается визуального ряда. Однако, к тому времени я уже изучил историю развития компании Toyota, и понимал отчего и зачем делались те или иные шаги. Я помнил, к каким результатам это привело и почему.

Внутри оставалось понимание того, что концепция эффективная, но глядя на внешнюю атрибутику, я понимал что что-то здесь не то. По крайней мере, приди я тогда к коллегам с предложением внедрить такую концепцию у нас в компании – расправа была бы скорой и страшной.

До осознания…

За последний год я по разным случаям мысленно возвращался к этой идее, то там то здесь находил положительные стороны, не отдавая себе отчёт что что-то в этом подходе не давало мне покоя.

На днях, в очередной раз столкнувшись в работе с очередным неэффективным решением, я постарался себе объяснить что именно мне не понравилось. Ведь не может человек предусмотреть всего, это же понятно. По хорошему, надо пойти и исправить, или вообще решать вопросы по мере их поступления, не думая вперёд. Не мой подход.

И опять мысленно я вернулся к концепции Бережливого Производства, но с совершенно другой стороны. Пришло понимание, что концепция – это одно, а форма – совсем другое, форма может разниться от воплощения к воплощению.

В компании Toyota схема с листочками сработала, в “Гранд Гифт” она приживалась достаточно тяжело. Но это лишь форма. А если заглянуть за неё – многое проясняется.

Бережём вместе

Концепция Бережливого Производства состоит в том, что все сотрудники компании принимают участие в оптимизации бизнес-процессов, работая слаженно. На каком-то из этапов, решение сиюминутной задачи каждого из сотрудников возносится выше всего, и исходя из этого перестраивается весь бизнес-процесс.

Это достаточно свойственный каждому из нас процесс. К примеру, вы готовите коммерческое клиенту, идёте к принтеру… – в этот момент для вас самое главное – напечатать документ. Все другие задачи для вас отвлекающие. А проблемы вроде закончившейся бумаги или картриджа вводят вас в ступор, заставляя переключиться с нужной вам задачи на ненужную, да к тому же и не свойственную. Ведь не ваша задача “заправлять картриджи”.

Как только человека сбивают с толку, заставляя решать ненужную и несвойственную ему задачу – мы все начинаем злиться. “Почему картридж кончился именно сейчас когда он сильнее всего нужен! Кто за это ответственный, и почему он так плохо работает, что когда принтер мне нужен – он сломался?” Знакомая ситуация, в которой мы все ругаем технический персонал.

Так вот теперь вспомните фотоотчёт – около каждого принтера инструкция.
1. Если бумага в лотке дошла до такого-то уровня – вскрыть новую пачку и положить в лоток.
2. Если пачек меньше N – сделать заявку на бумагу.
3. Вскрывая пачку – поставьте галочку здесь.
4. Если здесь стоит уже более M галочек – сделайте заявку на заправку картриджа.

Видим, что существует набор правил, следуя которым, мы не получим ситуации что кончился картридж или бумага, потому что всё делается вовремя и заранее. Грубо говоря, тех.отдел узнает о заканчивающейся бумаге за несколько дней до того, как она реально кончится.

Но это всё форма, заглянем глубже.

Получается, концепция приобретает вид из двух очень простых правил:

1. Твоя задача (мелкая, сиюминутная) самая главная. Реши её как можно скорее.
2. Сделай так, чтобы в следующий раз ты или кто-то другой смог решить эту задачу так же быстро.

Каждое правило соотносится с нашим внутренним я. Я хочу это сделать , поэтому эта задача для меня сейчас и так самая главная. Ну и моральные принципы подсказывают нам заботиться об окружающих и о себе любимом, конечно.

Пара примеров, где это работает

Как вы ведёте себя дома:
Вы моете пол сразу, как только пролили на него сладкое варенье.
Вы моете посуду после еды, а не перед едой.
Вы наливаете полный чайник воды, чтобы хватило воды вам и домочадцам.
Вы готовите не одну тарелку супа, а целую кастрюлю, рассчитывая на родных тоже.
… и ещё сотни и сотни подобных примеров.

Суть в следующем: в своём пространстве и пространстве своей семьи, делая что-то, мы прежде всего думаем о том, чтобы нам лично и нашим родным в будущем было удобно делать что-то после нас.

Напротив, на работе мы часто делаем что-то, не заботясь о коллегах:
Допечатали последний листочек в принтере – ну и ладно, следующий человек заправит.
Выпил всю воду из кулера – кто-нибудь поменяет.
Поели и оставили посуду – кто-нибудь помоет.
…

То есть наша работа для нас всё ещё является самой важной, но вот о других мы не всегда думаем.

Вывод

Проведя такую параллель, пришло осознание, что воплощение концепции “Бережливого производства” – это всего лишь продолжение психологии японцев, согласно которой работа – второй дом, к которой они относятся так же аккуратно, и о которой заботятся не менее тщательно. Заботятся о себе и о своих коллегах.

А “бумажки на принтерах” – это всего лишь попытка формализовать и сделать доступной для работы все правила, которые исходят из категорий морали и этики человека, нежели из прямых обязанностей сотрудника.